Staat jullie bedrijfscultuur eigenlijk wel eens op de agenda?

Heb jij ooit een bestuursvoorzitter horen zeggen: “Laten we het eens uitgebreid hebben over de bedrijfscultuur”? Nee? Dat verbaast ons niks. Best jammer eigenlijk, want cultuur is geen ‘soft topic’ – het is keihard bepalend voor hoe een organisatie draait én of die überhaupt blijft bestaan. Toch blijft het bij veel bestuurders onderaan het lijstje bungelen. Terwijl juist zij degenen zijn die het verschil kunnen maken. Tijd dus dat de top zich er wat vaker mee gaat bemoeien.

Zonder cultuur, geen strategie die werkt

Bedrijven staan tegenwoordig flink in de schijnwerpers. Maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen vliegen je om de oren, en die halen steeds vaker het grote nieuws. Ondertussen kijkt het publiek met een kritisch oog mee: hoe presenteert een organisatie zich, waar staan ze voor? Eén misstap en je reputatie kan zomaar een deuk oplopen.

Logisch dus dat dit invloed heeft op je strategie. Maar… is die strategie eigenlijk wel in lijn met de bedrijfscultuur? Volgens prof. mr. Steven Schuit (Executive Finance, 2019) moeten de normen en waarden van een organisatie mee kunnen bewegen met de tijdsgeest. En juist dát vormt de basis voor je cultuur.

Een cultuur waar je gewoon wat mag zeggen? Doen

Wat als iemand zich niet helemaal aan de afspraken houdt, of de regels een beetje losjes neemt? Durven collega’s elkaar dan aan te spreken op gedrag? Of is het vooral stilzwijgen en wegkijken? Een échte aanspreekcultuur – waar je elkaar op een respectvolle manier durft aan te spreken – is helaas niet vanzelfsprekend.

Volgens prof. mr. Steven Schuit zorgt zo’n cultuur er juist voor dat dingen als fraude minder kans krijgen. En daar ligt een belangrijke taak voor de top: de Raad van Bestuur moet het goede voorbeeld geven. Sterker nog, de Corporate Governance Code 2018 schrijft voor dat bestuurders hier tijdens vergaderingen actief het gesprek over moeten voeren. Constructieve feedback, ook onderling, is daarbij essentieel. Alleen maar ‘ja-knikken’ brengt je organisatie niet verder.

Expert Bob Hoogenboom (Executive Finance, 2019) onderstreept dit: bestuurders moeten elkaar kritisch durven bevragen én het gesprek aangaan met externe partijen. Wat gaat er goed, wat kan beter? Ook Caroline Zegers (Management Scope, 2019) vindt dat toezichthouders zich actief moeten verdiepen in de belangen van stakeholders – én deze geluiden intern bespreekbaar maken. Niet alleen denken vanuit de organisatie, maar ook luisteren naar wat er buiten speelt.

Het begint allemaal aan de top

Dat zegt Caroline Zegers. Want hoe vaak spreken de leden van een Raad van Toezicht of een Raad van Commissarissen elkaar nu echt? En áls ze elkaar spreken, ligt er meestal een volle en formele agenda klaar, met vaste punten die vooral moeten worden afgewerkt. Geen ideale setting voor een open gesprek of een stevige discussie.

Volgens Zegers blijft er daardoor te weinig ruimte over om elkaar écht te leren kennen. Je weet vaak niet wat voor normen en waarden de ander belangrijk vindt – en dat maakt het lastig om elkaar aan te spreken op gedrag. Wat dan wél nodig is? Vertrouwen. En dat bouw je niet op in vergaderingen waar alles strak volgens de klok moet.

Kijk eens terug naar de agenda van je laatste vergadering. Stond ‘cultuur’ daar ergens op? En zo niet, waarom eigenlijk niet? Ga het gesprek aan. Nodig je voorzitter uit voor een open kop koffie – en wees nieuwsgierig. Want echte verandering begint bij een goed gesprek.

Wat is jouw rol als assistant eigenlijk in dit geheel?

Guus Koemans, trainer van de vijfdaagse opleiding Corporate Governance van SMI, ziet het heel duidelijk: als senior assistant, directiesecretaresse of managementondersteuner ben jij vaak degene die alles ziet, hoort en aanvoelt in vergaderingen. Je weet heel goed wat klopt en wat schuurt. En in je steeds stevigere rol als sparringpartner of adviseur komt vanzelf de vraag: hoe kan ik op een positieve manier bijdragen aan een gezonde bedrijfscultuur?

Tijdens de opleiding is hier volop aandacht voor. Koemans laat je zien dat je niet alleen staat. Je bespreekt samen met anderen herkenbare dilemma’s en deelt ervaringen die je direct kunt toepassen. Hij maakt ook glashelder welke rol jij als assistant speelt – zeker als je werkt met een RvB, RvT of RvC. Niet als toeschouwer, maar als betrokken speler.

Of zoals een oud-deelnemer het mooi verwoordde: “Doordat ik in de opleiding meer achtergrond kreeg, voel ik me nu écht onderdeel van het spel.”

Wil jij jouw adviesrol versterken?

Werken voor verschillende besturen met verschillende belangen vraagt gedegen inzicht in Corporate Governance. Deze opleiding Corporate Governance voor de assistant door Guus Koemans biedt een stevig traject om jou te helpen in jouw professionaliteit als adviseur van bestuurder, bestuurssecretaris of Raad van Toezicht. Jouw professionele vaardigheden worden sterk ontwikkeld.

Handig overzicht? Download brochure